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民企传承问题日受重视 家族接力棒怎样传下去

  • 来源:互联网
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  • 2016-08-05
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  中新浙江网3月4日电 据统计,浙江40.27万家民营企业的平均寿命只有7年。做大做强是企业经营永恒的主题,持久发展越来越成为企业家关注的焦点,“富不过三代”的梦魇能打破吗?

  民企传承问题日益受重视

  家族企业都是白手起家,经历了由小到大,由弱到强的发展过程。父辈人披荆斩棘,平地起高楼,大部分人都想将企业舵盘交到子女手中。选择谁作为继任者,如何选,如何培养以使其担起重任,父辈如何淡出等等,都是做好权力棒交接必须思考并做好的事情。

  有人做过这样的比喻:家族企业的发展如同垒沙子,由于沙子本身缺乏粘合性,只能垒出无数小沙包,终难以构建宏伟的经济大厦,而只有经历家族几代人的共同努力,为沙土添加粘合剂,家族企业才有可能立于不败之地。如何完成权力交接,对家族企业未来发展,极为关键。

  目前浙江许多民营企业大多起源于改革开放后,30多年来,一个个小作坊变成了今天资产上千万甚至上亿的企业,而企业的第一代创业者也开始步入老年,企业的传承问题真切地摆在了这些成功人士面前。

  管理继承还是财富继承

  对绝大多数资产上千万的企业主来说,把自己拥有的财产传下去并不是问题,关键问题是接班人如何把企业承接下去,继续发展。用一句话概括,就是管理继承还是财富继承。

  就中国的传统思想来说,很多的企业家或许更倾向于“子承父业”,尤其是浙江的民营企业。这种模式虽可以充分保证接班人对企业的忠诚度,但如果继承者无能,企业会因此陷入困境。另一方面,如果继承者虽然德才兼备,又有能力,但很有可能其自身并不希望接手家族企业。从年龄上来看,现在的“企业二代”大多才二十出头,要么还在念书,要么刚走上社会,缺乏历练和磨炼,不能立刻胜任一把手的工作。从观念上看,用个比方来说:当初企业家在创业时,用的是两个手指打算盘,但现在他们的孩子从国外回来,用的却是十个手指打电脑。两代人的思想观念、处事方式差距比较大。

  第二种模式是“两权分离”型。采用这一模式的民营企业基本上解决了产权关系,实现了所有权与经营权的分离。建立了经理人团队之后,由职业经理人担纲继承企业经营权,可以建立起规范的现代企业制度。但也存在一定的交接风险,因为继任者此时是否已树立起权威,与管理层和员工是否融洽,都将影响企业的经营和发展。

  第三种是“管理团队”型。这种模式适合于从国企转制为民企的企业,尤其适合于国企由原所在企业的领导集体置换转制而来的民营企业。这类企业虽然由国营转为民营,但原企业的“管理团队”仍留在新转制的企业内继续担负着领导职责。

  美的“儿子第二”的启示

  根据中科企业家学院的研究结果显示,绝大多数的家族继承人都不能坐享其成,一般都是先送到海外学习,然后再回到公司,从公司的相对底层做起,或安排部门主管或者副手的位子;也有人为了培养继承人的创业能力,会给一笔钱,让孩子先到外面创业,成功了,再把孩子叫回来,小公司也收归到集团旗下;还有人会鼓励孩子靠自己能力去应聘,到其他大的企业任职,积累一些经验再回来。

  就在美的集团最近一次大的结构调整方案中,就明确了将战略调整成立二级集团,很明显就是冲着多元化而来。与美的关系相当密切的人士解释说,把事业部改成了二级集团,进一步将权力下放给张河川、方洪波等职业经理人,何享健自己其实是在往后退(幕后)而不是往前走。何享健的关注转向资本运作方向,对大企业的运转是很好的。显然,这一切依然是何享健在为企业接班做准备。是用专业的职业经理人接班,还是将企业交付给儿子何剑峰?何享健的理念就是“企业成长第一,儿子接班第二”。为此,何享健几年前就开始了企业接班的谋划。记得他曾经在媒体上公开表示过:“美的一直都注意培养人才特别是培养高层管理人才,这是一个长期的政策。至于选拨接班人,我总的想法是要做到公开、公平、公正。我对高层管理人员的要求是要得到大家的认同,要具备领导潜质和战略能力。我想,企业选拔接班人应该是水到渠成的事情。”

  美的集团的动作表明,企业的传承并非局限于“子承父业”一种,只要能够找到一个真正有利于企业发展的方式,就是最适合的。而这个模式的探询,目前虽然还在尝试阶段,却并非无迹可寻,关键还在于相互之间的磨合与专业化的培训教育。

  

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